Verandermanagement, de 10 valkuilen

 

Bij verandermanagement is geen situatie hetzelfde, dus moet je creatief kunnen bijsturen.

 

Dit zijn de 10 meest voorkomende valkuilen:

 

10. IVOREN TORENCOMMUNICATIE

Het merendeel van de projectcommunicatie wemelt van de wollige teksten. Uitdrukkingen zoals win-winsituatie, futureproof, synergie-effecten, toegevoegde waarde en resultaatgerichtheid vallen wellicht in goede aarde bij de Raad van Bestuur, maar zijn niet geschikt voor bredere communicatie. Als changemanager is het daarom belangrcap_changemanagementijk met verschillende mensen uit de organisatie te praten en te letten op het specifieke jargon dat zij gebruiken. Vertaal vervolgens je boodschap met herkenbare voorbeelden. En voordat je het uitstuurt, laat je je communicatie lezen en becommentariëren door een gewone sterveling. Want alleen dan zorg je ervoor dat je boodschap de lading dekt en zijn doel niet voorbijschiet.

9. BLIND VAREN

Verandermanagement heeft het onterechte imago esoterisch en ongrijpbaar te zijn. Daarom is het jammer dat changemanagers niet vaker gebruikmaken van de Change Readiness Assessment. Met deze regelmatig terugkerende meting peil je de voortgang van de voorbereidingen van de verandering. Het helpt bij het in kaart brengen van verschillen tussen locaties of afdelingen. Bovendien spits je met de informatie de veranderaanpak ook meer toe op die gebieden die meer aandacht verdienen. Meten is tenslotte weten.

8. VACUÜM VERANDERMANAGEMENT

Changemanagement wordt nog vaak gezien als een losstaande werkstroom met separate activiteiten. Dit is maar voor een deel waar. Voor effectief changemanagement is het belangrijk ook de activiteiten van de andere teams mee te nemen en daar bijvoorbeeld het Change Netwerk voor in te zetten. Zorg voor een ‘gestippelde lijn’ of een afgevaardigde vanuit het veranderteam naar alle andere onderdelen van het projectteam toe.

b1da792a2097f4e0fd2bdea16b2411177. ONE SIZE FITS ALL-AANPAK

Er is vrijwel geen project te bedenken waarbij de implicaties van de verandering hetzelfde zijn voor alle betrokkenen. Dit betekent dat je nooit exact dezelfde aanpak voor alle stakeholdergroepen kunt gebruiken. Dit voorkomt een te ‘gold-plated’-aanpak voor mensen met maar een klein aandeel in de verandering, en geeft ruimte om de mensen die het meest voor de kiezen krijgen goed te begeleiden.

6. SPROOKJES-SCOPE

Door budgetbeperkingen moet een duidelijke scope afgebakend worden. Vanuit changemanagement-perspectief is het alleen niet altijd mogelijk deze aanpak te volgen. Als blijkt dat afdelingen nog niet bekomen zijn van een voorgaande verandering en zij behoefte hebben aan duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden, dan kun je als changemanager wel zeggen: ‘dat zit niet in onze scope’, maar daarmee verhoog je de kansen op succes van het project niet. Ook het afkappen van het change-werk op het moment van go-live (‘omdat dan alle veranderingen in werking treden’) is een voorbeeld van een niet realistische scope. Wees dus creatief en flexibel, en niet te dogmatisch over de scope.

5. LEREN VISSEN

Veel trainingen focussen zich helemaal op de uitleg van ‘wat’ de nieuwe 25020_fullimage_Module_Verandermanagement_kmanier van werken is. Het ‘hoe’ en ‘waarom’ krijgen vaak geen aandacht en dat is jammer. Als mensen de logica namelijk niet begrijpen van een bepaalde stap in het proces, dan is de kans op afwijkingen in de uitvoering groter. Bovendien kunnen medewerkers beter inspelen op de implicaties van toekomstige veranderingen als ze de achtergronden begrijpen. Leer je mensen dus vissen in plaats van ze vis te geven.

4. ‘NOT INVENTED HERE’-SYNDROOM

Projecten worden soms voorbereid op een verlaten verdieping in het kantoorpand. Deze aanpak heeft het ‘not invented here’-syndroom als bijverschijnsel. Betrek je onvoldoende mensen uit de verschillende afdelingen bij het project, dan neemt de adoptiegraad behoorlijk af. Daarom is een change-netwerk zo belangrijk: laat medewerkers vanaf het begin meedenken.

3. DE EENZAME KAPITEIN

Betrek behalve medewerkers van alle afdelingen (zie valkuil #4) ook de sleutelfiguren op leiderschapsposities bij de verandering. Stakeholder management moet een voortdurende activiteit zijn. Het zorgt ervoor dat de projectleider niet als een eenzame kapitein op de brug staat om het schip op koers te houden.

2. ALLESWETENDE VERTELLE082R

Om een gedegen veranderplan te maken moeten twee zaken duidelijk zijn: ten eerste moet de gewenste toekomstige manier an werken (to-be) in ruwe lijnen helder zijn. Ten tweede moeten de verschillen met de huidige manier van werken (as-is) in kaart gebracht zijn. Dit is het doel van de Impact Assessment. Het is frappant om te zien hoe vaak men in projecten kosten denkt te besparen op het uitvoeren van deze assessments, met als argument ‘ik weet wel wat de as-is situatie is’. Het niet uitvoeren van het assessment maakt dat het project het perspectief kiest van de ‘alleswetende verteller’ die in de hoofden van alle medewerkers kan kijken en weet waar de verandering pijn gaat doen. Niet zo realistisch...

1. VERANDERMANAGEMENT?

En dan de nummer één fout die gemaakt wordt: uit budgetoverwegingen wordt changemanagement regelmatig gereduceerd tot een set trainingsmaterialen en een paar posters en nieuwsbrieven. Op deze manier heeft een groot project nog nooit de beoogde resultaten opgeleverd.